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第23部分（第1页）

任何人的成功都需要帮助。个人的力量是有限的，所有伟大的人物都必须靠着他人的帮助，才有发展和成功的可能。30岁以下的年轻人无论是社会经验、人际关系、工作技能还是资本积累都比不上四五十岁的人，所以青年人跨入社会的时候更应该学会待人接物，结交朋友的方法，以便互相提携、互相促进、互相借重，否则，单枪匹马绝对难以发展到成功的地步。

大部分成功的人都有一种特长，就是善于观察别人，并能够吸引一批才识过人的良朋好友来合作，激发共同的力量。比如三国时期的刘备，“文不及诸葛，武不及关张”，但是知人善任，最后靠部下的打拼成为一国之主。

成功者最重要的、也是最宝贵的经验就是：任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。

一位银行界领袖说，他的成功得益于鉴别人才的眼力。使得他能把每一个职员都安排到合适的位置上，而从来没人出过差错。不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业有着重大的意义，这样一来，这些员工无需监督就能把事情办得有条有理，十分妥当。

但是，鉴别人的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人都是因为他们缺乏识人才的眼力。他们总是把工作分派给不恰当的人去做。他们尽管本身工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些真才实学的人，使他们埋没在角落里。其实，这些失败者并不了解，一个所谓的人才，并不是样样精通，能把每件事情干得很好的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个人才，认为他管理人也一定不差。但是一个人是否胜任管理工作，与他是否会写文章是没有丝毫关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，有时一个文笔出色的人在这些方面表现的未必比一个文盲更出色。

世上成千上万的经商失败者，都失败在他们把许多不适宜的工作加到雇员的肩上去，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。

很多精明能干的经营者在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但是公司的营业未受丝毫不利的影响。那么，他们如何能做到这样省心呢？如果经营者所挑选的人才与他的才能相当，那么他就好像用了两个人一样。如果他所挑选的人才，尽管职位在他之下，但才能却要超过他，那么他用人水平真可算得上高人一等。

这不是什么特别希罕的事情，有许多雇员的办事能力还往往要在雇主之上，这些人只要机会一到，就可以立即自创事业。有很多本可以大建功业的人只是因为没有把握好的机会，以致一生默默无闻。不少青年人刚开始工作就显示出惊人的才干和做事的能力，但后来因为有了家庭、拖儿带女，便不敢拿出全部的勇气，去像他们的老板那样搏击一番，打出一片新的天空——虽然他们也常常想：如果自己独立奋斗，成就决不会在自己的老板之下。

如果一个人能被委派一种责任重大的工作，同时又为上司所坚决信赖时，他往往容易在艰难环境的压迫下把求胜心切的才识、能力施展出来，他会竭尽全力做到让上司称心满意。反之，如果上司给他安排的工作与他本身的才能志趣不合，同时上司还时时无理地干涉他、不肯完全信任他，那么他对自己的工作一定很灰心，还会觉得在目前的职务上一定不能有大的发展。这样，他就只会每天听着上司的命令，按部就班地工作着，而无法把自己充分的才能完全用到工作上去。他深知，自己虽然有成就大业的才干和力量，但因为没有得到雇主的信赖，根本就无法发挥出来。正如《孙子兵法》上说的：如果国君采纳将军的计策，并且授予军权，那么作战就一定能胜利；如果国君不采纳将军的计策，反而处处插手，那么作战就一定会失败，作为将军，这时还是另寻出路的好。

用人是要善于借他人之力，用财时也需如此。很多白手起家的富翁就是靠借鸡下蛋才成就一番事业的。不仅在事业的起步阶段，任何时候能够运用好“借鸡下蛋”这着棋，都能让事业和财富有突飞猛进的增长。

第四部分：每天进步一点点借助别人的力量让自己更强大（2）

建昊集团1996年在北京成立时，资产已经超过30亿元，下属企业有60多个。它的神奇之处不在于它的大，而在于这个“大”是在两三年内发展起来的。

何以使建吴集团的发展会有如此之快的速度呢？答案是破除常规，用别人的财产扩张自己的企业。常规的方法是，自己有了资金以后，选项目、建厂、买设备。可是，建昊集团的袁宝璟没有这样做。他说，常规的办法不会有巨大的发展。他要走一条见效快的超速发展之路。这条路就是收购企业。

袁宝璟的资金收购一两个企业还可以，收购大量的企业很难做到。袁宝璟开动脑筋出奇招，用51％的资金去控制100％的资产。海尔生物制品公司资产为1000多万元。袁宝璟用500多万元买下它51％的股权，从而实现控股。温阳制药厂资产为1900万元，如果买下它51％的股权需要上千万元。袁宝璟用海尔生物做抵押，通过银行贷款收购温阳制药厂。

然后，又以收购的企业为抵押，进一步贷款作为企业的启动资金，使企业正常运转，用利润还银行贷款。条件具备时，再把另外49％的股权买下来。袁宝璟用这样的办法使企业魔术般的壮大起来。

谈到善于借外力而壮大自己，从而在30岁时成为巨富的人，恐怕不能不提到当今世界首富比尔·盖茨。盖茨是真正站到巨人的肩膀上，从而使自己变为巨人的。

这个举起比尔·盖茨的巨人就是IBM公司，他的全称是国际商用机器公司，创建于1911年，到了托马斯·沃森参与经营时生意萧条的形势才开始好转。沃森是销售专家，他组织了一支庞大的销售队伍。1924年之前，IBM只是美国国内最大的时钟制造商，后来又研制成功电动打字机并独霸市场。从1951年起，这家公司开始经营计算机。到20世纪70年代，它已经控制了美国60％的计算机市场和大部分欧洲市场。据说如果美国联邦政府1969年不对它的经营加以限制以保护自由竞争，人们将无法预料到它的发展将达到一个怎样的规模。由于这家公司的经营人员身着蓝色制服，所以被人叫做“蓝色巨人”。它的经营作风历来严谨稳健，甚至显得有些保守。

基于这样的原因，很多小公司根本不可能被IBM光顾，更不要谈合作了。有人因此抱怨说IBM把市场所有的机会都抢走了。但是正是这个庞大的巨人企业，却偏偏垂青于当时还非常弱小的微软公司了，好运从此和盖茨牵手。

1980年8月，IBM公司给盖茨打电话，说有两个人希望会见他，请他安排一个时间。起初盖茨不以为然，因为IBM虽是鼎鼎大名的公司，但此前也并不是没有同它打过交道。因为他得去赴一个重要约会，没有时间马上安排这个会晤，便告诉来电话的人说会晤是可以的，但是只能定在下周。对方却没有理睬盖茨的回答，只匆忙地说，他们的人两小时后就飞到西雅图。原来这两个人是IBM公司的特使。盖茨做梦也没想到IBM公司会派特使主动来访。他马上意识到事关重大，就毫不犹豫地取消了原定同阿塔里公司董事长的约会。

两位特使萨姆斯和哈灵顿对微软公司产生了强烈的兴趣，当时微软的这些年轻人所表现出来的，让他们感受到像是发现了一个新世界。

微软公司职工的穿着和发式，在IBM是完全不允许的，盖茨思维开阔、坦率，对IBM也很有兴趣，所有这一切都深深地打动了萨姆斯。他认为毫无疑问，IBM能够和这些人打交道做生意。但是他也很担心盖茨和微软公司会影响甚至改变IBM的某些决策，因为这些年青人的能力太强了。

盖茨对IBM的主动合作既感激又惊讶。这是最大的一个客户，一个小小的软件公司能够同它做成生意，真不是一件容易的事。再看IBM，果然与众不同，从管理到秩序，从资金到背景，从对市场的控制到影响，没有哪一样叫不响，尤其是它的深谋远虑。盖茨被IBM的策略深深地迷住了，同时也紧紧地抓住了这就像是天上掉下来的财富馅饼。他迅速做出了一个极其重要，甚至令很多人难以想象的决定。

盖茨当时低价购买了赫赫有名的西雅图电脑公司的QDOS操作系统，并对其加以改造，为己所用，形成了自己的MS…DOS操作系统。而IBM正是希望购买MS…DOS操作系统。盖茨当机立断，以几乎是象征性的价格向IBM出售了MS…DOS操作系统。这项交易顺理成章的很快完成了。借助IBM计算机的市场占有率，MS…DOS操作系统立刻占领了市场，其他的计算机生产企业不得不为了购买MS…DOS操作系统而付给盖茨巨额的使用费，否则消费者就不会购买他们的计算机了。盖茨的事业开始腾飞了。

事实验证了，“蓝色巨人”与微不足道的微软这次合作，奠定了延续至今谁都无法不能不依赖对方的一个新时代，一个令全世界都产生强烈反应的新经济时代。许多人津津乐道的是盖茨成功地运用了经济学上“差别定价”的原理，将自己牢牢的绑在了IBM的机翼上。很多研究管理学的专家都认为盖茨不一定是顶尖的程序设计师，但一定称得上是顶尖的商人。

微软的成长经历能够告诫所有渴望三十而富的创业者，能够站在巨人肩上的机会是不多的，不能贪图一时一刻的利益，想办法搭上巨人的快车，才是迅速致富的捷径。

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