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第40部分（第1页）

仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设

备公司、西门子公司和IBM　走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相

反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速发展。所以，东大

阿尔派要“做中国的微软”，就必须不断地看到自己存在的问题同时，还要

不断地去思考：我们的梦想与战略是什么？在造就中国的微软的过程中，我

与同行业的差距还有多大？

第九章如何造就中国的微软

重新思索如何造就中国的微软时，应该看到无论是一个组织，还是一个

企业，要想获得成功，就需要不断地在学习中认识到欲改变世界，必须先改

变自己，为什么这样说呢？20　世纪末，一场大革命悄然覆盖全球。有人称之

为这场革命在企业界最终产生的效果是爆发出美国微软式的公司。于是一场

龙虎榜的竞争形式拉开了序幕。一些软件企业认为中国最大软件公司将会出

现在哪一个板块上，是支撑软件系统领域，还是应用软件系统领域，这还有

待于时间来证明。但纵观我国软件行业发展的现状，谁将成为中国最大软件

企业，谁将成为软件群体的领导者已经初见端倪。一位软件人士认为：“在

21　世纪的中国能否出现像美国微软公司那样的企业，应该是那些能够在自我

组织，自我创新，自我放大中成长的企业。”

一、因为要生存

软件产品作为一种知识型产品，它是信息时代中不可或缺的知识型产

品，需要一种新的技术观念，深入企业的每个阶层，才能提出有效的鼓励政

策，才能产生促进未来企业管理的有效方法：未来的软件产业发展者将是能

掌握信息产业发展的人，而他的基本条件则是要在自己的创新管理上做出新

的定位。如果这个企业领导者没有自己独特的思想观念，不能拟定出确切的

实施方案。即使观念再先进，没有合乎实际的实施方案，也是一切空谈。如

联想在倡导航母战斗群（即虚拟化、分子化、信息化）时，虽然很容易使人

联想起美军的航母战斗群，但对于一个企业来讲，则需要在以航空母舰为核

心的平台，共同编织空中海上力量，而围绕指挥中心将有不同的航队承担不

同的责任。联想集团的杨元庆认为管理重组成功的关键在于设计出在结构上

合理的变革方式，联想的结构就是以不同的产品类别和业务发展方向划分事

业部分；按不同的客户类别来定义不同的市场部分；最后，以事业部为核心

构筑市场、制造、行政三个平台。

杨元庆认为对于这样的“航母战斗群”组织，就应该这样来定义它的边

界。首先是以公司内部层次职位来界定的垂直边界；其次是分割各种职能及

规则的“围墙”（即水平边界）；第三是外部边界，主要指联想与顾客、供

应商、经销商、管理机构之间的隔栏；第四是地理边界，其中包括不同的市

场空间和地域空间。就其本质而言，它是一张多维的网状结构。这一结构至

少有三个特征：第一是虚拟化。通过管理重组后的联想内部是一个虚拟化的

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