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第11部分（第3页）

位的郭为当时看中的公司不只联想一家，而且，从待遇上讲，其他公司出的

价钱都比联想要高，但柳传志“把公司办到美国去，办到海外去，追求集体

出国”的豪言壮语打动了郭为，让郭为觉得，联想有机会，他在联想有机会。

在心里他就想：“在那一刻，我就下决心要和联想共成长。我很早就进入了

来联想大干一番事业的状态，而不是来寻找一种上进心。我要清楚地看到联

想要成为世界五百强之一，无论我在公司里担当什么职位，我都是在一个世

界级的公司做事，而且，联想的前进，有我的心血，没有什么比这个更给人

以吸引力的了。”

当时，郭为到联想去工作也还没有毕业，但是在工作了一个月之后，柳

传志觉得郭为在请人，在和记者及方方面面的人打交道时的本事很强，就对

郭为说：“你干脆当公关部经理吧！”

从这些事例上来看，我认为如果每一位软件企业的领导者都能做到柳传

志的这种用人之道，那么，中国的软件企业就有希望了。

当然，人与人之间的理解是不同的，各个企业领导者对自己的员工也是

不同的。联想可以以司巴达克方阵来取得成功。而曙光集团的总裁李国杰则

认为：“员工是为你打工的，他如果对你的形象、观念、德行有看法，不愿

意给你干了，你再讲多少话也没有用。”

我想起了在一次新闻发布会上李国杰讲的一句话：“一个人脑子里面考

虑事情太多的时候，会感到憔悴。人的累法不同，凡事身体力行累在体力上；

想问题想得太深，朝思暮想解一个难题，累在深入上；还有一种累法是脑子

里面想的问题太多。”

只有想，才能建立起属于自己的理论，才能发现自身的不足。一位业内

分析家说：“中国信息产业的胜负取决于企业领导者对产业发展和用户需求

的洞悉、对未来的高瞻远瞩、企业内在的创新能力，以及企业领导者对周围

环境的有效把握。”

怎样才能做到这一点呢？若把这位分析家的观点作进一步的探索，我们

就可以看出，一是对市场的正确认识、分析和有效运作与把握；二是要理解

你的环境。你周围发生的事情对你决策的前景有利吗？基本上说，这个价值

在于学习。企业可以从发生的事情和原因中学习，下一个决定，就可以以此

为根据做出决定。例如联想的“木桶理论”、长城的“三个市场划分理论”、

同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等等。虽然关于这些

理论，业界存在诸多异议，但它毕竟在某种程度上成了这些企业调整自我、

发展自我的思想方法，它作为一种独特的企业文化现象，对于一个企业来说，

可以首先判断其正确性，然后决定如何使用。

联想在1996　年到1997　年的市场实践中，产生和逐渐成熟了它的“木桶

理论”：一个木桶最多装多少水，取决于组成这个木桶的所有木板中最短的

那一根。这一理论的真正内涵是：虽然每一个企业都必须有自己的最擅长的

一面，但及时弥补不足则更为重要。联想过去最大的优势在于它的代理渠道、

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