第20章（第1页）

管理权限的单一性为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使其不要混淆，都是重要的。

管理与监督必须由一个人来做。

若由两个人以上来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。

一位管理者向部下下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。

一位管理者围绕着某政策而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。

因此，权限应该单一性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与要向谁报告。

但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。

在公司中即使显著地表现出这种心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式而实施统一的政策，如此就会成功。

管理者的责任范围一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管理构造之虞。

为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思考组织构造。

管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实际上与部下一起工作的时间用了多少。

管理部下的工作是主要时，管理者可以扩大管理责任的范围。

若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。

（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。

应区别经营管理与作业监督。

经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。

作业监督者比经营者，更能够增加直接管理的部下之数目。

（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。

（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多的部下。

（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范围中，就无法有效地保持个人的接触。

结果，意思见沟通难以达成，且动机之形成也就变困难了。

像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。

但是，若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。

（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术员。

在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。

近年来，权限的范围有扩大的趋势。

或认为6-8人是最适当的，但由于沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大权限的范围。

一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。

如果增加通行情报之层面，就容易产生误解或错误。

另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。

由于权限的扩大，管理者不仅能做更重要的意志决定，而且&ldo;目标管理&rdo;与参加的管理这种新的经营哲学便成为身边的东西。

此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所须具备之良好的公司内部教育及经验。

部门化以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。

最常用的方法是把公司的活动分成部或科。