第23章（第1页）

但是，有许多经营者及管理者，除了偶尔口头上表示，或是将一些零零碎碎的琐事托付外，不愿意将任何事委托于部下。

有些管理者即使将自己的权限移让，但是由于有种种约束及牵绊，致使权力的转移几乎到了丝毫没有意义的地步。

为什么会造成那样的情况？为了理解其中的原因，首先我们必须了解，管理者在移让其权限时并未同时放弃其权力。

也就是说，管理者本身依然保有其权力，甚至肩负隐藏于权限当中的责任。

身为一个管理者，即使失败是部下所造成的，本人亦难辞其咎。

因此对于权限移让予部下，常常会感到不安。

只要有这样的不安存在，则权力转移就无法顺利进行。

若是不能消除这种不安的心理，那么管理者将很难会信任他的部下，并将职务交托给他。

因为信赖程度不够，使管理者本人有了借口‐‐认为自己亲手处理，必定比他人处理得更好。

当然，在某些事务当中，就表现的效果而言，若由管理者来担当，比起部下处理或许会略胜一筹。

然而，管理者的职务，应是管理以外的事务一概不参与。

若是不能够履行权力转移，则全公司或者各部门的事务，将会停顿在惴惴不安的管理者身上。

少部分的管理者之所以会拒绝权力转移，理由之一，即是缺乏自信心。

他们常常会认为，在工作能力方面，部下的才能远胜于自己，若事实果真如此，则自己所处的地位，岂不相当危险。

要想救助类似这样的管理者，除了培养其自信心外，没有其他的方法。

如果不能够建立他的自信心，有朝一日将会成为无法胜任其职的人。

此外，有的管理者是不知道用何种方法来进行权力转移。

类似这样的例子，我们也有责任来指导他们。

在后面，对于有效的权力转移之法，有详细的叙述。

在少数的管理者当中，我们可以察觉到一种怪异的现象。

就是少数的管理者，已经成为权力下的俘虏，即使是部分的职务或权力移让给其他的人，他们也会感到很厌烦。

这恐怕是背负着其他人员下决定后造成的责任问题而产生的不安吧！

甚至，也有少数的管理者，实际上仅将事后的责任移让给其他人员，或者把细微的事务，移让少许的权限，如此就自认已履行权力的转移了。

像这类的管理者，把实权掌握着，当权限移让失败时，往往还搞不清楚问题出在哪里。

与此相对照的，就是将权限移让给没有委托价值、没有能力的部下。

所以管理者在实行权限移让时，主要的前提是：部下要受严格的训练，而且必须具备完成责任的能力。

如果部下实际上并没有具备完成所分配之职务的信心。

而管理者却硬将职务委托给他们，这样的举动实属不当。

此外，某些权限并不允许移让。

因为，某些决定的影响可能涉及到部下权限以外的领域，或者必须由上司来下判断。

履行权力转移的原则管理者若能遵守下列概略介绍的10项原则，必可确实而成功地将权力转移给部下。

（1）使必须要移让部分权限的人员，在公司的地位上，仍保有原先的安全感。

许多的例子显示：权限移让者对于自己的职务常常会感到不安，甚至有少数的管理者惧怕将他的权限移让给部下。

对于这类的困扰，若是使管理者恢复自信，问题必能迎刃而解。

试着去称赞部下的能力，同时给予适当的头衔及权限，对于往后的工作效率，或许会有助益。

试着予以劝告，鼓励他投身于戴尔。

卡耐基协会，学习&ldo;谈话的技巧和人际关系&rdo;。