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第5部分（第5页）

年在人民大会堂举行“世界经理企业论谈”时就包含着这种性质。当时的策

划者，即用友企业管理研究所的俞文益说：这样做有两个好处，一是能为企

业带来利益，在不久的将来使用友成为两种性质的企业，一种是从事管理的

集团公司，另一种就是软件开发公司；二是能为用友增加知名度，让众多的

企业管理者进一步加深对用友的了解，从而为用友财务软件的销售增加用户

量。方正、联想等企业拿出资金从事社会赞助，也是在为企业打下第一品牌

而作铺垫。

从这些企业追求成为“中国的微软”的动机出发，他们在从事商战的过

程中，哪怕是使人感到的是在为“名”战，实质上还是在为“利”战。空手

夺白刃的战略方式只能看作是仁者见仁，智者见智而已。

七、新龟兔赛跑

惠普副总裁孙振耀在理解“惠普之道”时认为：一个企业是不是老化并

不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很

好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，

非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。而惠普则是在吸

取了其核心价值观：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动

中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活性和创造

性之后才形成了一种环境、一种理念，一种文化，有了非常切实的体验。

惠普的这种经营理念是一种新龟兔赛跑的新创意。在中国的一些软件企

业之中，企业领导者在讲着企业需要人才，但真正地有了人才之后又怎样呢？

留住了吗？一些企业领导主张“善待员工，信任和尊重个人”，一旦当你置

身其中之时又怎样呢？有些企业提出的观点我不敢苟同，至少是一种“言而

无信”的骗道，最后达到如署名为阿依达的一篇讽刺文章《IT　经理，哼哼—

—》里所描述的那样：“钱虽然不多，但着实让我辛苦了好一阵子。可我又

不想听到IT　经理的哼哼声，怎么办？想来想去，根据有理、有利、有据、有

节的原则我决心向该公司讨回公道。”

一些软件企业却是做得非常好的。我在为科利华写书期间，科利华所提

出的“以人为核心”的用人之道就体现出来了。虽然有时科利华的一些做法

不为业界所认同，只是你没有亲自去体验科利华的企业文化而已。1998　年，

科利华提出了凡是科利华的员工就要购买《学习的革命》、《生存之路》、

《经营未来》、《领导者的九项自然法则》、《思考致富》五本书，这种情

况被一些外界不知情的人误认为是科利华在赚员工的钱，其实他们就没有理

解在知识经济时代创建一个学习型组织的重要性。科利华不是在赚员工的

钱，而是在为员工创造一种学习氛围，一种学习动力。宋朝弟曾规定：“只

要读书进步了，科利华就给员工增加工资，就给员?

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